En este video comenté la diferencia que propone Seth Godin en su libro Song of Significance entre estrés y tensión, describiendo el estrés como producto de –entre otras cosas– el conflicto interno y la confusión, y la tensión como el impulso que motiva el cambio.

Lo que me hizo pensar en que sería bueno agregar más elementos a esta idea.

Primero, porque al final el estrés no es malo en sí mismo, la diferencia está en cómo lo vives y el contexto de esa experiencia (eustrés y distrés).

El caso es que una misma experiencia puede ser vivida de forma diametralmente opuesta por personas o grupos distintos.

Algo que además ocurrirá muchas veces de manera automática. Porque rápidamente nuestro cerebro decidirá si estamos delante de una situación estimulante o desagradable. En una reacción inmediata.

Así, en cosa de segundos, se desencadenarán emociones como las que están a un lado o al otro de la siguiente imagen (o una mezcla).

Si es que esto nos parece razonable y calza con lo que hemos vivido, entonces me parece relevante preguntarnos: ¿Qué cosas hacen que experiencias similares sean tan diferente entre una persona y otra? ¿Por qué un grupo reaccionará de forma distinta ante prácticamente la misma situación?

Por simplicidad, lo podemos llevar a estas cuatro cosas:

1. Tus experiencias personales previas

El tipo de experiencias que has vivido van forjando cómo reaccionas.

Obviamente sin pretender cubrir todo lo que significa ser formados por nuestras experiencias, sirve imaginarnos el tipo de reacción que será más típica en el caso de que, por ejemplo, desde la infancia te vengan diciendo que puedes vencer los obstáculos, versus que regularmente te hayan hecho sentir que lo que haces es deficiente.

En el primer caso, es más probable vivir los problemas como tensión, y en el otro con una sensación de malestar.

Y así, la acumulación de experiencias a lo largo de la vida irán determinando nuestras reacciones más probables.

2. Tus creencias

Tus experiencias previas van también formando tus propias creencias. Entonces, siguiendo con el ejemplo:

• Tiendes a creer que puedes solucionar los problemas que enfrentas y sientes que lo que haces es importante.
• Crees que tus esfuerzos, al final de cuentas, probablemente tendrán poco sentido.

3. Las creencias y hábitos del grupo

Llevemos ahora los mismos puntos anteriores a las dinámicas y creencias del grupo.

¿Cómo enfrentan los problemas? ¿Qué cosas se premian y cuáles se castigan? ¿Se da reconocimiento genuino? ¿Se confía en el talento? ¿Cuál es la calidad del feedback?

Las respuestas a preguntas como estas determinan de qué lado es más probable que nos pongamos ante un desafío.

4. Los grados de certeza y claridad que tienes

Finalmente, la confianza con que te enfrentas a un desafío vendrá también por los niveles de claridad que tienes sobre cosas como:

1. El contexto de trabajo
2. El entendimiento del problema que enfrentas
3. El objetivo que estamos persiguiendo en un horizonte más largo de tiempo
4. Qué significa "hacer bien el trabajo"

Quitar la ambigüedad en puntos como estos es importante, además, porque para organizar nuestra identidad las personas necesitamos de grados razonables de estabilidad en el tiempo. Lo que en la práctica significa saber (más o menos) cómo será tu vida la próxima semana, pero también cómo será el próximo año.

La falta de predictibilidad o una predictibilidad muy baja, nos asegura angustia.

La incertidumbre sobre una posible amenaza futura perturba nuestra capacidad para evitarla o mitigar su impacto negativo y, por tanto, provoca ansiedad.– Dan W Grupe, Jack B Nitschke.

Necesitamos grado razonable de estabilidad, de horizonte, de predictibilidad.

¿Cómo alterar tus creencias y mejorar tus experiencias y las de un grupo?

Pasemos entonces a revisar algunas ideas para cambiar y mejorar nuestras experiencias y creencias personales. Veamos a qué nos enfrentamos cuando queremos cambiarlas en un grupo y repasemos una estrategia para ganar claridad y contexto.

Mejorar tus experiencias

Entonces, y para ir saliendo de los ciclos repetitivos de malestar, una estrategia es alterar nuestras experiencias, nuestras respuestas automáticas.

Para hacerlo tienes que considerar que no puedes hacer que tus reacciones solo y simplemente desaparezcan, necesitas remplazarlas. Lo que implica hacer un ejercicio consciente por cambiar tus primeras reacciones.

Por ejemplo, digamos que cuando algo te molesta tiendes a levantar la voz. Para cambiar esto podrías (inventemos algo) levantarte y tomar un vaso de agua, bajar las revoluciones y luego responder de forma diferente.

O, piensa que te enfrentas a un nuevo proyecto y te paralizas porque te parece muy desafiante o porque hay demasiadas opciones. Algo que podrías hacer es crear la versión más pequeña de ese proyecto y pedir feedback para ganar claridad y seguridad.

Cambiar tus creencias

Lo mismo con las creencias. Si ante un problema complejo crees que no serás capaz de enfrentarlo. Busca entre las habilidades que sí reconoces en ti y que te podrían ayudar con ese problema. Como tu capacidad para investigar, organizar información, interpretar datos, conversar con personas, hacer preguntas, generar confianza, vender, aprender algo nuevo, dibujar, modelar, escribir, pensar ideas nuevas, usar tecnología, etc.

Cambia de estado. Piensa en lo que sí puedes hacer.

Cambiar y evolucionar la cultura de un grupo es otro nivel de desafío

Cuando hablamos de este tipo de cambios siempre es conveniente recordar lo que menciona Edgar Schein, profesor en la Sloan School of Management del MIT, en su libro "Organizational Culture and Leadership".

Para una organización o grupo cambiar patrones suele ser más difícil, ya que si lleva tiempo funcionando de cierta manera –y esa manera le ha dado resultados–entonces el liderazgo y las personas en general serán más reacias a cambiar los patrones de comportamiento que perciben como exitosos.

Sobre esto, Schein menciona que el liderazgo juega un papel crucial en facilitar el cambio cultural cuando es necesario, lo que puede implicar cosas como:

• El reconocimiento de la necesidad de cambio
• La comunicación efectiva de una nueva visión
• La implementación de estrategias consistentes para cambiar patrones de comportamiento

Aquí incluso podrían servir algunas de las ideas antes mencionadas para cambiar las experiencias y creencias personales; aplicándolas ahora a las dinámicas, creencias y hábitos del grupo. Recordando también que no necesitas convencer a todo el mundo para iniciar cambios en una organización.

Ganar claridad y contexto

Finalmente, para ganar claridad sobre el problema al que te enfrentas, no queda otra que hacer la tarea de entender el problema, de hacerte buenas preguntas y descomponer ese problema. Para eso te puede ayudar esta guía para escribir un planteamiento del problema.

Pero considera que no importa solo entender el desafío, es indispensable ponerlo en contexto y buscar hacerlo avanzar en una dirección que te importe, que sea estimulante. Mientras más claro esté ese destino mejor.

Un dato para pasar a la acción

Si esto te hace sentido y quieres saber más sobre cómo aplicar estos cambios, te súper recomiendo un programa que yo mismo estoy haciendo en MINDware. Tratan varios temas relacionados y complementarios a los de este ensayo. Búscalos en su página como MINDware camino.

Porque el estrés, lejos de ser una fuerza negativa, puede ser una poderosa herramienta para enfrentar desafíos y estimular el cambio. Para eso es esencial reconocer que nuestras experiencias personales previas, las creencias que tenemos arraigadas, las dinámicas del grupo y niveles de claridad de lo que estamos buscando impactan en cómo experimentamos el estrés.

Pero podemos mejorar nuestras experiencias laborales y las de nuestro equipo, siendo conscientes de estas influencias y trabajar en modificar nuestras respuestas automáticas y creencias limitantes.