[Transcripción] "Consejos prácticos para mejorar tu carrera profesional y habilidades de liderazgo" con Mariana Valenzuela

[Podcast] Impulsa tu carrera y liderazgo con estos consejos sobre autogestión, liderar líderes, y el valor de las comunidades.

[Transcripción] "Consejos prácticos para mejorar tu carrera profesional y habilidades de liderazgo" con Mariana Valenzuela

En este episodio del podcast, hablamos con Mariana Valenzuela, CPO en Prey y cofundadora de +Mujeres en UX.

En la conversación Mariana comparte su experiencia en liderazgo y cómo gestionar el desarrollo de carrera y el valor de las comunidades.

Destaca la importancia de tener claridad en tus objetivos, comunicación clara y honesta con tus jefes, colegas y equipo, ser transparente acerca de tus expectativas y necesidades. Encontrarás ideas muy útiles sobre los conceptos de liderar hacia abajo, hacia los lados y hacia arriba en la estructura de la empresa.

Mariana destaca además la importancia de involucrarte en comunidades y redes profesionales, y cuenta como +Mujeres en UX ha sido clave en su crecimiento personal y profesional. Un lugar para compartir experiencias, aprender de otros profesionales, encontrar mentores y aliadas.

Este episodio es una fuente de inspiración y consejos prácticos para mejorar tu carrera profesional y habilidades de liderazgo.

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‎Programa 9punto5 | Cultura y Futuro del Trabajo, ep. #34 | “Consejos prácticos para mejorar tu carrera profesional y habilidades de liderazgo” con Mariana Valenzuela - 2 abr 2023

Transcripción

Fabián: Estamos en un nuevo episodio del podcast de 9.5 donde hablamos sobre cultura para liderar equipos de trabajo remoto. Tengo una invitada tremenda, Mariana. No me voy a extender en la introducción porque lo que me interesa es conversar contigo después de tanto tiempo sin vernos. Ahora, a mayor distancia porque, ¿dónde estás?

Mariana: Estoy en Barcelona, España, específicamente en Cataluña, donde el catalán se diferencia del español. Llevo viviendo aquí unos ocho meses porque vine a estudiar un máster en creación y dirección de empresas innovadoras con base tecnológica. Básicamente, emprender en tecnología.

Fabián: Nos conocimos en Valdivia en 9punto5 y ustedes crearon +Mujeres en UX, una comunidad que me encantó, apenas la conocí. Retomamos ahora también contacto gracias a Ladies en UX (no recuerdo bien el nombre).

Las comunidades de alguna forma son lo que nos ha conectado. ¿Cómo ha sido este viaje también de encontrarte con eso, y ahora estar allá y desde allá estar con +Mujeres en UX y conocer otras comunidades? Además, en el máster, ¿cómo ha sido tu recorrido?

Mariana: Cuando me vine, sabía que existía este chapter de Ladies That UX acá en Barcelona. Considerando que es algo que a mí me mueve, unos cortos meses después de que llegué, me contacté con las líderes del chapter acá en Barcelona para conectar.

Era mi objetivo conocerlas un poco, entender también cómo funciona el mundo de experiencia de usuario en Barcelona, en España, un poco para nutrirme y conocer a las chicas.

Me encontré con dos líderes que son ambas brasileñas viviendo acá en Barcelona, que fueron las personas que quisieron armar el chapter acá. Una es diseñadora de productos y la otra es UX writer. Nos pusimos a conversar un poco, también a compartir ideas de cómo funcionaban las comunidades acá.

Ladies That UX tiene muchas cosas en común con +Mujeres en UX. Nosotras las vemos como referentes hoy en día, y lo fueron en su momento también a la hora de crear +Mujeres en UX.

Ellas funcionan con una escala mucho mayor, más multipaís que nosotras. Nosotras estamos en ocho países en este momento con foco en Latinoamérica. Ellas son mucho más diversas en países, en idiomas y tienen, obviamente, directrices.

Barcelona funciona como la sede de Ladies That UX, que es un poco lo que hacemos nosotras con las embajadas en Latinoamérica. Fue interesante para mí escuchar la visión de estas dos líderes locales y qué es lo que yo también, con Carolina Sepúlveda, la cofundadora, pedimos a las embajadoras que tenemos en Latinoamérica.

Desde ahí había mucha conexión y los mismos dolores, los mismos problemas, como conseguir charlistas, cómo conocer a más mujeres, cómo convocar, cómo habían vivido la pandemia, que tuvieron que irse full remoto y todas esas cosas. Yo las escuchaba y era como “pasamos por eso, genial”.

Fabián: Con ellas tú diste una charla que invito a las personas a que la revisen, que se llama “Creciendo como líder: 6 tipos de liderazgo para desarrollar tu carrera”. Ahí nos encontramos nuevamente. Yo asistí a la charla, tomé muchas notas porque estuvo muy buena, de verdad te felicito. Entonces, la idea de alguna forma en esta conversación es tratar de hacerle doble clic a alguno de los temas que ahí trataste (para no repetir esos puntos porque ya está esa charla.) Entonces, la invitación es que la escuchen.  La idea es que ahora conversemos alrededor de cosas que dijiste ahí,

Ahora me devuelvo, entonces, al máster en innovación para empresas de base tecnológica. Prey dentro de todo, es un equipo pequeño en el que tú lideras el área de producto. Aquí hay una idea que me gusta harto pensar, porque es la ruta distinta de creación de producto, en la que los productos los crean fundadores.

Bueno, Prey nació casi por casualidad, de alguna forma un fundador explorando algo que se termina transformando en Pray, la historia es conocida.

Mariana: En una empresa que ya llevamos doce trece años.

Fabián: Entonces, ahora la creación de producto salió de ese ciclo y llega algo que es como más pensado en equipo, emerge del grupo.

Mariana:¿La dirección del producto?

Fabián: Déjame tratar de explicarlo mejor. Cuando nace un producto en etapa muy temprana desde fundadores, hay una forma en que nacen los productos, en la que doce años después, cuando están queriendo cambiar y hacer cosas nuevas, Pray es diferente. Ahora el equipo ya existe, y cuenta con siete líderes. Están pensando en cuáles son los nuevos negocios y productos.

En ese contexto ahora es distinto porque se distribuyó el poder en la organización. Antes un par de fundadores o un fundador instaló el producto, instaló la visión, avanzó, avanzó, avanzó; estaba emprendiendo igual en una etapa más temprana, con bastante incertidumbre, muchas apuestas de jugos más cerrados, porque es la dinámica de un emprendimiento en etapa temprana cuando está recién partiendo. Ahora es la dinámica que cambió porque ahora la autoridad, el poder está distribuido y están pensando el proceso de innovación, de hecho estás haciendo un master en innovación…

Mariana: Ha sido un proceso muy grande y de varios años, porque yo entré a Prey hace cuatro años. Piensa que Prey ya llevaba ocho años trabajando con un equipo de tecnología que llevaba el ritmo del desarrollo del producto, dependiendo bastante de Carlos Yaconi, uno de los cofundadores de Pray. Porque cuando yo entré ya estaba solo Carlos, Tomás Pollak ya se había ido.

Entonces cuando me invita Carlos a ser parte de Prey, era también con una visión… que estaba como al debe desde Prey que era, cómo no vamos a tener un área de producto, si nosotros lo que vendemos es un producto es un SAAS, somos una empresa de tecnología que no tiene área de producto, no tiene a nadie que nos diga el norte es para allá, o el desarrollo tiene que ir para allá, porque los clientes están pidiendo esto, y esto otro. Entonces había una dinámica de startup que tenía 20 personas, yo fui la persona número 21.

Empecé a contratar diseñadores de experiencia y nos hicimos cargo de investigación. Por un tiempo, tuve a la persona que veía los datos dentro de mi equipo, y después se formó como un área hecha y derecha, paralela a productos. Entonces fue un proceso de organización un poco la casa, de ordenar un poco la casa, de ver cuáles eran las áreas que teníamos y quién se encargaba de qué cosa, lo que también afectó no solo al área de productos, sino también a ventas, soporte y marketing. Cómo que había un montón de otras cosas que fuimos ordenando, y te diría que ese proceso es en el que hemos estado en los últimos cuatro años. Nosotros estamos muy orgullosos de que hemos logrado ordenarnos, que tenemos un proceso de desarrollo de producto que funciona bien. Tenemos cuatro células que trabajan en el desarrollo de productos en diferentes cosas.  Tenemos product owner, tenemos un scrum master, tenemos UX writers, o sea hay una profesionalización del hacer dentro de Pray.

Hoy en día, estamos orgullosos de haber logrado ordenarnos y tener un proceso de desarrollo de productos. Pero hoy día, 2023, nos pegamos en la cabeza y dijimos: ok, tenemos este carril operativo que lleva varios años ya andando… es hora, es hora de volver al inicio, tenemos que volver a conectarnos con el olorcillo a oportunidad que muy bien conoce nuestro fundador que es Carlos. Entonces nosotros desde nuestra operación, desde nuestro hacer, de nuestra expertise que tiene cada líder de área poder seguir a Carlos en esta necesidad que tiene de volver a crear algo y creo que ese es el motor que nos está empujando ahora.

Yo, en particular, estoy poniendo al servicio de Prey para lo que soy buena y yo estoy liderando un proceso de innovación que es algo que no había hecho jamás. Y me tuve que poner a estudiar y ver cómo operativizo este proceso que es mucho más divergente a lo que yo estoy acostumbrada porque yo soy líder de producto y sigo un proceso y tengo que cumplir deadlines y tengo que pedir Sprint reviews a las células, como time to market, todo un montón de cosas que ahora se rompen entre comillas porque le tengo que dar tiempo al proceso para que madure, para que podamos iterar de manera más flexible, y estamos ahí, hoy día en el borde del precipicio, un poco en el buen sentido, porque ya estamos como en selección de ideas para poder…

Fabián: y qué metodología están usando para organizar esas ideas. No sé, Shape Up, por ejemplo…

Mariana: Lo que estamos haciendo es, me metí a ver unos cursos donde aprendí sobre la técnica de las tres cajas, que es de un señor que me encantaría poder darte el nombre en este momento, lo voy a buscar mientras conversamos, donde habla sobre que toda empresa tiene tres tipos de cajas en las que opera.

La primera caja es el hoy, que es la operación como el desarrollo, la innovación como tipo operativa que engorda el producto que hace que el producto evolucione, pero sigue una misma línea, cuidando un modelo de negocio particular.

La caja dos es el pasado y la caja tres es el futuro. La caja 2 y la caja 3 son las que te permiten crear nuevos modelos de negocio y la caja dos tiene la particularidad, que a mí me encanta porque es creo que habla mucho también de lo que yo he vivido dentro de Prey, es qué cosas, qué pensamientos limitantes, qué cosas nos tienen amarrados a no poder cambiar, qué es lo que nosotros pensamos que nos hace decir como “no, no podemos hacer eso”, “no, esa idea es demasiado algo” porque nosotros somos esto y fue muy entretenido poder hacer ese ejercicio con mis pares para poder decir “hey, dejemos de decir que somos una empresa pequeña chilena en el fin del mundo, como creamos nos más”, porque a lo mejor eso es lo que nos impide muchas veces hacer otras cosas y quizás cosas innovadoras que cambien la manera en que nosotros hoy día jugamos en el mercado.

Y ya la caja tres son innovaciones que son mucho más, quizás disruptivas, y de nuevo que pueden cambiar el modelo de negocio e incluso que pueden generar tanto Spin-offs, como cosas que a lo mejor no tienen que ver con Prey y no por eso las vamos a descartar.

La idea es poder también entrar en una dinámica de innovación cuyo objetivo es crecer, es crecer como empresa, crecer en ventas, hay un montón de cosas que vienen ligado a eso. Entonces hoy día es muy rico poder conversar dentro de Prey que no estamos cerrados a nada.

Fabián: Y tú la charla, comentabas que este era justo como el espacio menos conocido para ti, el más incómodo o el más desconocido, no donde estás explorando.

Mariana: Completamente. Sí, sí, porque empezamos ahora en enero-febrero. Es algo que está super vivo, y mi miedo, mi incomodidad tiene que ver con lo que te mencionaba antes, conque es un proceso que yo nunca he vivido, conque estoy organizando, liderando un flujo de trabajo que no tengo idea lo que va a salir, y ahí hay un montón de incertidumbre tanto para el negocio como para nosotros, las personas que estamos participando en esto. O sea, para mí liderar un proceso de desarrollo de producto de lo que sea, sin tener idea lo que va a salir al final es diferente a lo que yo hago en mi día a día porque sé perfecto, yo planifico lo que voy a sacar al final, entonces es esa sorpresa.

Fabián: Claro, gestionar lo que existe, versus gestionar la incertidumbre son formas súper súper distintas. Entonces, en esta idea de estos dos mundos: gestionar lo que existe y gestionar lo que estamos creando. Bueno, ahí empiezan muchas dificultades cuando uno está creando cosas nuevas, y es algo que tiene que ver con una palabra que usamos mucho en gestión o en crear algo, es alinearnos, el alineamiento, ponernos más o menos en la misma.

Y en tu caso, cuando hay siete líderes, y tú lo mencionaste en la charla, en un momento te hiciste cargo de Growth, y al hacerte cargo de Growth significa: «Ok, tenemos que ponernos de acuerdo en qué significa esto desde las distintas áreas», entonces ahí ocurre una función “cross”, de liderar a través de líderes. Lo que no es lo mismo que liderar hacia abajo en tu vertical y tampoco en la relación con tu CEO, por ejemplo, que ahí es distinto.  Algo de lo que hablaste en la charla. Está súper bueno. La recomiendo que la escuchen sobre eso.

Pero cuando estás en esos procesos de negociación, y mi pregunta fue: como escapamos de los puntos medios en las negociaciones. Tú me dijiste que no eras partidaria de esto, yo tampoco,

Porque encontrarnos en un punto medio, como que esconden el problema real y uno no empieza a profundizar en la parte de fondo de lo que está pasando.

Entonces a veces nos podemos ir alineando en torno más hacia el lado de la solución, y eso yo lo encuentro peor en términos del output que después va a salir de ahí, el outcome, que lo que va a resultar de eso, versus ir a alineándonos más hacia el problema.

¿Qué piensas de eso? Cómo podemos colaborar, cómo tener una misma mirada del problema que estamos atacando, yo creo que ese es el piso importante, no sé si estás de acuerdo, cómo lo ves, cómo ha sido en tu experiencia, me interesa aprender de tu mirada de esto.

Mariana: Qué buena diferenciación estás haciendo, porque convocar a pares que son excelentes en su trabajo, que tienen mucha experiencia y una manera de pensar diferente, es muy enriquecedor y al mismo tiempo desafiante, porque todos tenemos diferentes años de experiencia. Mis pares llevan el doble de años que yo trabajando en Prey, y tienen un conocimiento del producto, de las ventas y de los clientes que es oro, para mí ellos son mis stakeholders, sí o sí son los stakeholders de todo mi equipo.

Entrando un poco en la diferenciación que haces de alinearnos en el problema, o alinearnos en la solución, nosotros en general vamos y volvemos constantemente entre la solución y el problema, porque somos una empresa que es muy «Solution oriented», porque tenemos nuestra base tecnológica que se nos cuela. Entonces, cuando estamos en proceso de ideación, estamos pensando en cómo vamos a implementar, que es un error que cometemos todos al estar en proceso de brainstorming o al estar facilitando. Nosotros somos, como que vivimos ese problema que se le presenta a todo el mundo, lo tenemos siempre, pero constantemente estamos yendo y viniendo.

Nos pasa mucho en Prey, y somos muy reflexivos de nuestro ser. Yo se lo digo siempre a mis pares y a mis jefes, que a mí me vuelve loca porque yo soy de una línea también. Entonces, digo: «Ok, hay que hacer una casita verde», y voy con todo para la casita verde, pero después de tres meses, puede que no sea verde. Quizás no es verde, y yo como que: “si me dijeron que la casita tenía que ser verde, lo decidimos hace tres meses. Yo tengo a todas las operaciones coordinadas para hacer la casita verde”…

Después conversamos, y es como si en verdad no debería ser verde… y yo ok, iteremos punto, y me alineo mucho con esa manera de pensar también, nos cuestionamos mucho el hacer, cómo hacemos las cosas en Prey, e iteramos en nuestro proceso muchísimo… muchísimo, muchísimo, siempre estamos cambiando.

Incluso internamente nosotros lo consideramos parte de la cultura. Cuando alguien nuevo entra a Play, nosotros les decimos: o sea, si no tienes tolerancia a los cambios, estamos mal, porque es muy común que nosotros vayamos modificando la estrategia a partir del objetivo. No somos de casarnos con cosas a largo plazo.

Y con lo que mencionabas al comienzo también de la pregunta sobre esto de tener puntos medios, yo particularmente soy muy poco tibia. Como que yo encuentro que esas soluciones de puntos medios son tibias, porque no son nada. Onda, cuando yo voy a negociar. De lo que he aprendido y un poco lo que comentaba también en la charla, es llegar con un norte, como «hola, necesito esto. Cuéntame cómo lo ves tú, cómo es posible, qué podemos hacer al respecto, en qué me puedes apoyar, en qué te puedo apoyar», es un poco como una negociada, de ambos lados. Pero esto es lo que yo estoy proponiendo, como que no vengo a mucho… Con mis negociadas en general vengo a ¿Cómo lo hacemos?…

Fabián: Ahí tengo una pregunta, porque cuando te pasaron este rol de que de alguna forma te iba a tocar como alinear de forma transversal, tú dijiste: “tuve que buscar ayuda, porque si no iba a ser demasiado…” No recuerdo cómo lo dijiste exactamente, pero hablaste de que tenías aprensiones de quizás ser muy frontal. No sé, recuerdas cómo era la idea ahí.

Mariana: El término es amenazante

Fabián: Claro porque hiciste el gesto de «OK, vengo a negociar. Esto es lo que quiero», y eso.

Mariana: Exacto. Como yo, particularmente en ambientes laborales, tengo un estilo más “straightforward”. Yo como que llego, no llego a decirte como «mira acá, tengo un lápiz, el mejor lápiz». Yo voy a llegar a decir como «mira, este lápiz pinta azul, pinta negro, no pinta muy bien. Hay que arreglarlo».

Yo siento que no la vendo tanto y trato de ser muy transparente.

Fabián: Entonces, qué has aprendido para ser menos amenazante, porque dijiste para mí es un tema.

Mariana: Tiene que ver mucho con la autopercepción de mi persona como líder, y no solamente como yo me veo, sino de cómo me ven. Y eso creo que es muy importante, porque uno trata de hacer muy bien su trabajo, obviamente, de ser una buena líder, de cumplir con los objetivos, de estar ahí con todo, pero también yo tengo que ser muy consciente del efecto que tienen tanto mis acciones, mi comunicación, las formas. Y ahí es donde yo tenía miedo.

A mí me preocupaba, o sea, Carlos, a mí me dijo «Mariana, hagamos esto», me dijo “upa” y yo “chalupa, pero más mil”. Pero le dije «OK, pero yo necesito ayuda para esto», porque era una preocupación de «yo necesito cuidar a mis líderes y necesito cuidarme a mí también. Tengo que hacerlo bien», porque hay mucho en riesgo y en riesgo en el sentido de las relaciones, de las formas, de los procesos y del resultado del proceso. O sea, si alguien no hubiese querido colaborar —que lo dudo, pero pongámonos en el peor escenario—, si alguien no si hubiese sido muy difícil para mí, como que habríamos estado perjudicando el producto que estábamos intentando sacar, que era tener un crecimiento acelerado. Y en este contexto, además un ambiente de aprendizaje total porque nosotros en Pray nos formamos en Reforge, no sé si conoces esa escuela gringa que está especializada en growth.

Fabián: No, la verdad, no.

Mariana: Excelente. O sea, las mejores lucas que ha gastado Pray. Se lo digo siempre a Carlos «qué buen, qué buen gastadero de plata ahí, qué buena formación, qué buena formación tuvimos». Y había varias empresas chilenas que estaban ahí escuchando y lo bueno es que tienen a muchos líderes de las mejores empresas en el mundo. O sea, yo tenía profesores que habían sido CPOs de Pinterest, estaba escuchando ejemplos de Uber, de Karma Credit, de un montón de empresas súper buenas, y como ellos habían implementado estrategias de crecimiento. Entonces, yo tomé el de producto, la líder de ventas tomó el de fidelización, el líder de Data tomó el de experimentación, el de marketing, el de marketing, y así, Carlos tomó el de founders, entonces estábamos todos los líderes hablando el mismo idioma, lo que era maravilloso. Pero a la vez, era como «okay, estamos todos intentando también aplicar lo aprendido». Entonces, era muy suda la negociación porque estábamos todos como «ah, pero es que Reforge dice, es que el ejemplo de no sé qué», entonces era muy rico el proceso.

Entonces hay un montón de cosas que estaban en juego o sobre la mesa para poder llevar este proceso de liderazgo de líderes.

Fabián Tienen una cultura de aprendizaje muy internalizada, que tú estés haciendo un master y te estén apoyando, que hayan pasado por ese proceso también es evidencia de eso. Bueno, creo que eso también instala bases para que enfrentar un proceso como lo que venías describiendo hasta ahora, para que pueda sostenerse bien y ser bien llevado adelante porque, de alguna forma, en estructuras más rígidas de pensamiento del tipo “ya me las sé todas” no sirven para estos tipos de interacciones y tantos cambios.

Mariana: De hecho, para mí el siguiente desafío es ver cómo sostengo esto en el tiempo, o sea cómo lo sostenemos como Prey, como estructura, como proceso, como línea estratégica, cómo sostenemos el proceso de innovación, que también es otro desafío. Porque, para hacer una ideación, ok, la hacemos, salen ideas, la ejecutamos y ya está.

Pero también el desafío es, ¿cómo hacemos que esto perdure en el tiempo, que sea sostenible, que sea una línea estratégica de la empresa? Y aquí me refiero no solo a Prey.

¿Cuál es el desafío para las empresas que ya llevan tiempo en el mercado, de introducir un proceso de innovación? Es difícil porque un proceso así está también ligado a la incertidumbre, porque nos obliga a dejar de hacer las cosas que hacemos muy bien y enfocarnos en lo que no tenemos idea.

Entonces, ahí el cambio es re grande, para mí particularmente, o sea yo soy la líder de producto, estoy el 100 % del día pensando en el resultado que van a tener las células.

Entonces, ahora estoy como «Ok, tengo líderes en mi equipo que tienen el cargo de leads, tengo dos POs, tengo un Scrum Master, tengo una Lead UX», qué digo, como ellos se van a encargar de la operación ahora, tienen mucho más poder dentro de la organización, tienen mayor responsabilidad, lo que a mí también me permite poder decir «Ok» mientras ellos están preocupados de la operación, o sea, yo sigo ahí con un ojo y una antena hacia este lado, pero me da la posibilidad de abrirme hacia este otro espacio donde tengo que entregar valor también, porque para estar monitoreando algo que ya sé hacer… mejor que yo esté explorando nuevas habilidades del área nueva que están creando.

Fabián: Y ahí lo conecto con otra cosa que dijiste tú, que fue un momento interesante también de tu charla, cuando dijiste que no querías que tu equipo dependa de ti.

Lo que conecto con la autonomía. Creo que lo que estás diciendo, es justo eso. Cómo construyes sistemas o metodologías o ambiente o confianza, o, etcétera. ¿Qué es eso que hace que las personas no dependan de ti? Es buena “accountability”, es claridad de productos, claridad de procesos, buena documentación, comunicación asíncrona. ¿Qué hay detrás, qué sostiene el que las personas no dependan de ti?

Mariana: Mira, esta fue una aspiración que yo siempre le declaré a mi jefe. Yo le dije, yo no quiero que mi equipo dependa de mí. Yo siempre lo pensé porque también siempre tuve ganas de poder estudiar algo afuera de Chile. Entonces yo decía, «¿cómo no voy a tener un equipo que es autónomo, yo si yo voy a estar a miles de kilómetros?»

Entonces, yo creo que una de las primeras cosas que se me viene a la mente sin haber hecho esta reflexión, a la que me estás invitando ahora, no habiéndola hecho antes, creo que primero es la claridad de los objetivos y no solamente el hecho de que estén en un lugar, sino que estar comunicándolos constantemente.

Y yo, particularmente eso lo hago, re bien, como te dije, yo soy súper clara, como la cosa es «what you see, what you get» un poco, y creo que eso le sirve a mi equipo.

Lo otro es no hacer micro management, por supuesto, y tener y exigir a accountability, eso creo que es vital porque yo, por ejemplo, en el último tiempo, he estado en un proceso de acompañamiento de mis Scrum Master donde él llegó a mi equipo y pudo hacer Scrum Master al 100 %, que era una persona que tenía mucha, mucha experiencia dentro del equipo de Prey porque él era desarrollador y se convirtió en Scrum Master.

Y era algo que él no había hecho nunca, y para mí era muy fácil guiarlo porque tenía muy claro que era lo que necesitaba, de qué era lo que él tenía que cumplir.

Entonces, para mí, darle feedback era muy fácil. Yo decía, como «Necesito que la ceremonia funcionen así», o «Prey tiene la necesidad x de negocio, por lo tanto, ojo con los tiempos, ojo con no sé qué, bla-bla-bla».

Entonces, ese feedback también constante, yo creo que ha servido mucho para que los chicos y las chicas de mi equipo tengan mucha claridad, como que no hay vacíos, quizás, y si los hay los preguntan.

Fabián: Veo clarito lo que dijiste y para mí en un concepto, y lo repetiste varias veces, es claridad, es claridad.

Bueno, me interesa mil el tema de cultura, entonces, creo que una de las cosas que mejor predice la estabilidad en un equipo en términos relacionales, de producto, de todo, es la capacidad de predecir.

Y obviamente aquí no tiene que ver con que sepamos que va a pasar en el futuro, a todo nivel, justamente con lo que estábamos hablando antes, en un proceso de innovación no sabes que va a pasar, pero lo que sí sabe es que:

Tienes claro para dónde vas, cuál es el norte, cuáles son los objetivos, por qué estamos haciendo esto, todas las cosas que le dan sentido, dirección.

También sé lo que significa hacer bien en mi trabajo y por qué me están midiendo. Entonces, para mí es transparente qué es hacerlo bien, que es hacerlo mal, tanto las dinámicas del día a día como también con respecto a los objetivos de negocio que hay.

¿Te hace sentido eso?

Mariana: Completamente, también te diría que, sumado a lo que estás diciendo, para nosotros dentro de Pray también ha sido un proceso súper grande de profesionalización interna, porque nosotros hace un poquito más de un año, por fin armamos un área de Recursos Humanos que es People and Culture, donde tenemos un montón de detalles de responsabilidades por cargo.

Mi co-líder, Natalia, implementó un sistema de evaluación de desempeño, pero de libro.

Yo sé que todo el mundo que nos esté escuchando diga, “pero esto es lo mínimo”, bueno, cuando tienes una startup que funciona tan evolutivamente.

Fabián: La claridad de rol no es algo que esté disponible a la primera.

Mariana: Y la formación de un área también que es muy importante. Porque en Prey la cultura es bien clara.

Nosotros sabemos cuándo llega gente nueva tiene unos “Ahá moment”, cuando dicen “¡Ah, esto es lo que nos dijeron en el onboarding!” y se ve claramente las cosas que nosotros les comentamos de cómo funciona la empresa, o cómo es la gente adentro de la empresa. Y haber profesionalizado, después de tanto tiempo, un área que tiene una evaluación de desempeño clarísima, para nosotros es un crecimiento gigante.

Porque cuando yo entré, yo fui la número 21. Hoy en día, somos cuarenta y cinco y para nosotros eso es imagínate, es más del doble en cuatro años, que es muchísimo para nosotros porque pasamos de ser una empresa realmente pequeña. Bueno, en estándares chilenos, ya seríamos como mediana empresa. Pero nosotros vemos que estamos grandes, estamos así como superando nuestra etapa adolescencia, no sé cómo decirlo, pero sentimos que estamos grandes porque hay cosas que ya las tenemos dominadas y eso es muy gratificante.

Fabián: Genial. Quiero cambiar un poco de tema sobre lo que tú dijiste. Puntualizar un poquito en esta idea que tiene que ver con avanzar en tu carrera.

Pensando en las personas que nos escuchan en este podcast, también de alguna forma tienen interés en avanzar en su carrera.

En la charla mencionabas que la única forma de hacerlo, es saber liderar hacia arriba y de gestionar la relación, en este caso con tu jefatura. ¿Cuáles son los tips ahí?

Mariana: Sí, yo particularmente tengo una jefatura que es CEO/Founder, lo que es un desafío en sí mismo, porque la manera en que funcionan y piensan los founders es muy distinta a lo que es un manager tipo.

Entonces, la importancia que tiene, creo yo, saber gestionar hacia arriba, tiene que ver con la declaración de los objetivos.

En mi caso particular, siempre ha sido declarar las cosas que me gustan o donde yo creo que entrego valor. Y no solamente ha sido de «yo pienso esto», también ha sido de «¿dónde ves tú que yo entrego valor?». También ha sido de pedir feedback muy guiado, muy guiado, no es como «oye dame feedback».

Una vez me junté con mi CEO y le dije ¿Dónde crees que yo genero valor? ¿Dónde estoy poniendo bien mi energía? ¿Qué cosas ves tú que me desgastan? ¿Dónde no debería estar metida? Y eso hacer, hacer el cruce con lo que yo estoy tratando de encaminar hacia delante, entonces esa conversación fue muy buena porque también genera una conexión sobre dónde Carlos me pude apoyar también a mí, dónde Prey puede apoyarme a mí.

Eso también creo que es parte de una buena cultura y una buena empresa donde quiero seguir trabajando, porque no es solamente como cada uno se rasca con sus propias uñas, sino que hay un acuerdo implícito en que yo voy a dar lo mejor de mí y la empresa también va a intentar de que eso pase.

Entonces, esa declaración de, por ejemplo, que yo le diga a mi jefe «me encanta aprender» se alinea con «me quiero ir a estudiar» se alinea con «voy a estar aprendiendo y me voy a estar formando constantemente, para Prey», cosa que yo hago siempre.

O sea, yo ahora estoy estudiando un máster, pero tomo cursos cada vez que puedo si es que hay algo que me interesa, siempre estoy estudiando, siempre. Cursos cortos, pero siempre, me encanta.

Entonces, eso también lo pongo sobre la mesa en Prey.

Que mi jefe me diga «la operatividad te está gastando, deberías estar trabajando más en estrategia», para mí es como «sí, tienes toda la razón”. Tengo que delegar más o que yo le diga «me encanta aprender”, para seguir en la misma línea, es también una manera en que Carlos a mí me ha dicho «oye, ¿te parece que te hagas cargo de Growht?”

Y llegó a mí, porque asumo que él también ve que yo voy a engancharme de ese proceso y de eso, que no sé tan bien y voy a intentar como, no sé, darle la vuelta, darle la vuelta y aprender todo lo que pueda.

Fabián Yo creo que algo que pasa en la mente del CEO es decir:

-“Okey, de las personas que hay en los equipos, ¿qué habilidades hay y qué necesidades tiene la organización?”.

-“Entonces, necesitamos hacer algo nuevo, ¿a quién busco? A alguien que le gusta aprender.”

Entonces, esa declaración va también permitiendo… y creo que ahí es súper interesante porque conozco también y me toca hablar con personas en equipos de tecnología que están frustradas, súper frustradas.

Y eso muchas veces es porque tienen malos jefes, malos managers, malos CEOs que no hacen este ejercicio, pero también, eventualmente, la propia persona no está haciendo lo que tú estás describiendo como: Oye, ¿en qué soy bueno?. Además, yo le digo a mi manager qué cosas me gustan.

Y si hay como una buena cultura, de crecimiento y de mantenernos interesados en lo que hacemos, lo más normal es que empiecen a ocurrir movimientos.

Entonces que tú salgas de cosas en las que eres malo, que no te gustan y te empieces a mover hacia proyecto o hacia funciones o hacia roles que te gustan, que te motivan y donde puedes hacerlo bien.

Y también conectarlo con los objetivos de la empresa.

Es muy vivo el proceso.

Mariana: Exactamente. Tengo una visión del trabajo donde… que no sé si está bien o está mal, pero así es como funciono o es como de las cosas que me han formado.

Yo creo mucho en la agencia que tiene cada persona, cada trabajador. Yo no soy del “voy a esperar a que me reconozcan, voy a esperar a que me digan” yo, no soy así.

Entonces, con esa fuerza declarada, yo voy y converso de las cosas que me gustaría hacer. Entonces, por eso yo creo que depende tanto de uno el saber gestionar hacia arriba.

No es como “tengo un mal jefe”, tiene que ver cómo le doy vuelta a este mal jefe, porque a todos nos ha pasado. Yo también he tenido malos jefes. Y ningún jefe es perfecto.

O sea, yo sé que tengo yayitas también, y espero que mi equipo sepa cómo darles la vuelta. O sea, yo, de hecho, por ejemplo, ahora a mi equipo le digo “chiquillos”, ahora que estoy estudiando, mi cabeza de repente está funcionando en otra sintonía y se me olvidan las cosas. Se me olvidan porque estoy con la cabeza metida en el trabajo. Después me desenchufo, después tengo clases y cambio a otra mindset, otra dinámica, otro horario y al día siguiente me vuelvo a conectar al trabajo y se me olvidó lo que hablamos ayer, se me olvidó, porque mi cerebro ya no sé, no es tan plástico, no tengo idea.

Y yo les tengo que decir a los chiquillos “repítanme las cosas, denme más contexto, porque me voy a acordar en el momento en que ustedes me digan, pero porfa asuman que yo perdí la cabeza, así como mi memoria está más o menos”.

Entonces, desde ahí creo yo, como volviendo esto de que los jefes tienen yayitas y no hay ningún jefe perfecto, es que es responsabilidad del trabajador trabajar por su camino profesional, desde declarar lo que quiere. Y ahí también uno se empieza a dar cuenta si uno está realmente en el lugar correcto.

Claro que si, yo estoy en una empresa gigantesca que tiene miles de niveles de crecimiento de cargo, por ejemplo, la oportunidad que se puede dar en distintas áreas son muchísimas.

Quizás es tu jefe el que está viendo eso y te puede recomendar. O sea, yo también creo que en las jefaturas que no tienen presas a sus equipos.

Fabián: Es tú dijiste antes, porque eso te va a mostrar si es que tienes que arrancar de un lugar porque tienes techo. Si alguien te está capturando y no quiere como dar espacio.

Mariana: Exacto, exacto. Entonces, si tú eres un ave que quiere volar libremente y te tiene muy encasillado en un rol y no te dejan como tomar proyectos, no te permiten tener relaciones con otras áreas, ahí ¡no es!, es como “red flag” directo, ahí no es. Y a lo mejor necesitan un rol mucho más amplio.

Fabián: Pero la pregunta que viene antes de eso es si tú hiciste la pega de comunicar estas expectativas, o primero de aclararte a ti mismo como persona. ¿Lo tengo claro o ni siquiera has pensado en este tipo de cosas?

La claridad sale a cada rato en esta conversación. Y está la claridad interna, y después también la que proyectas, la que comunicas.

Mariana: Por eso en la presentación yo partía con la gestión de una misma. O sea, si uno no sabe qué quiere, está difícil que uno pueda comunicarse a su jefatura. Es muy difícil porque también uno no puede llegar y decir “que tienes para mí”. Tu jefe te va a decir: Cómo, pero si ya estás haciendo el trabajo que te di y te pago por un rol particular, como que “qué más”.

Llegar así a una conversación le puede romper la cabeza a un manager, no va a entender y se va a preguntar “qué más quieres, llegaste para rol particular”. Si a mí me dicen eso yo diría “espérate, ¿no te gusta el rol? ¿No estás cómoda en lo que entraste a trabajar y ya llevas trabajando un tiempo?”.

Porque la gente también puede cambiar en el camino, si eso es natural. Pero lo importante es que no sea sorpresivo que tu manager sepa con tiempo…

Yo tengo una compañera de trabajo en mi equipo que es cantante y ella siempre me dice «yo de Prey me voy cuando llegue Sony y me reclute para hacer un disco». Y yo lo tengo clarísimo, yo tengo clarísimo por más allá de que sea divertido y un sueño súper grande que llegue Sony y la reclute, yo tengo clarísimo que ella canta y que tiene una vida artística muy desarrollada.

Entonces para mí no va a ser ninguna sorpresa cuando me diga «oye, me voy a dedicar 100 % a cantar, por favor hazlo, por favor hazlo».

Entonces creo que esa transparencia que hay que tener con las jefaturas es vital también para poder uno como trabajador o trabajadora armarse un camino y también pensar en como qué cosas quieres nuevamente aprender, porque quizás hay algunos espacios.

En Prey por ejemplo me han dado una cancha gigante para poder aprender, yo no sé si yo estaría en una empresa grande liderando en un proceso de innovación sin saber hacerlo.

Yo tengo un artículo en medium que pueden buscarme como Mariana Valenzuela en medium donde hablo también de esto, de tener claridad y saber uno mismo donde cree que podría trabajar mejor, en empresas pequeñas o una empresa grande. Porque yo me he dado cuenta de que trabajo muy bien y feliz en empresas pequeñas. Ahí yo, como un amigo, prefiero ser la cabeza de ratón, que cola de león.

Sobre el valor de las comunidades

Fabián: Para una nota final, y volviendo al tema de comunidades con el que abrimos pensando que a los dos no nos gustan y nos interesan las comunidades.

¿Qué ves tú como con respecto a esto, de cómo las personas pueden aprovechar mejor las comunidades? Quizá incluso para ampliar estos mismos espacios de crecimiento, de desarrollo, de mejora.

Bueno, ustedes tienen mentorías, tienen un montón de contenido y de apoyo y de alguna forma cosas que conversamos hoy día son parte, me imagino también, de necesidades que han visto en la comunidad.

Veo que +Mujeres en UX ha tenido que ver con, por un lado, validar y hacer crecer un rol, y también un género que ha estado muy relegado en el mundo de la tecnología en las últimas décadas, entonces no sé cómo ves ahí el valor de las comunidades y cómo las personas sacan más provecho de las comunidades.

Mariana: Mira, nosotros este año, 2023, a principio de año, cumplimos cinco años como comunidad +mujeres en UX desde que las fundamos con Carolina Sepúlveda en Chile. Y una de nuestras conversaciones que tuvimos con Carolina pensando en estos cinco años, estas reflexiones es en corta: “nosotros no estaríamos donde estamos si no fuera por la comunidad, nos seríamos quienes somos hoy día si no fuera por la comunidad”.

El nivel de desarrollo personal que hemos tenido, voy a hablar por ambas porque lo compartimos, es infinito, es gigante, o sea, yo no sé si habría creído que era capaz de hacerme cargo de formar un área de producto en Pray hace cuatro años si no hubiese sido por la comunidad. Yo no sé y yo creo que Carolina también lo ve así.

Carolina se hizo cargo de un equipo de experiencia en 2Brains que ahora es 2BrainsBBK, porque se fusionaron, de ella haberlo pedido, onda “yo quiero ser el líder de este equipo”. Si no fuera por +Mujeres en UX y por las historias que escuchamos y por el apoyo que teníamos de las otras mujeres que estaban con nosotras ahí en el equipo en Chile.

Así de importante creo que es

Fabián: Transformador

Mariana: O sea completamente… con Carolina hemos tenido unos años… donde nos invitaban a hacer una charla, nosotros llegábamos. Recorrimos Estados Unidos, Brasil, Argentina, Perú, Colombia. Íbamos y pa-pa-pa-pa, estamos drogadas en adrenalina que venía desde una energía de la comunidad.

Nos “mosqueamos”, nos repartimos, mostramos, aprendimos y hablamos en público y conversamos y conocimos gente, hicimos networking, cosas que en la comodidad de nuestro hogar no habríamos hecho si no fuera por la comunidad.

Y esto lo digo muy desde el rol de cofundadora, pero también lo digo como parte de como integrante de la comunidad porque yo también he asistido como oyente a las charlas que hace la comunidad no solo en Chile sino que en los otros países también.

He aprendido de otras mujeres, fui mentora. O sea, hay un montón de cosas que son para mí tan grandes que pienso, yo no sería la líder que soy incluso, si no fuera por conocer el ejemplo de otras mujeres líderes, de cómo ellas lo llevaban, de haber aprendido todas las temáticas que he aprendido en último tiempo gracias a ellas también.

Entonces, para mí es fundamental, fundamental. Creo que a mí, a mí Mariana, me satisface un espacio de mi corazón y de mi alma ser parte de comunidades que es muy grande, que es el sentido de pertenencia, de no sentirme sola, de ver que hay más personas como yo haciendo lo mismo con las mismas dudas.

Y esto es antes de +Mujeres en UX también. Yo conocí a Carolina Sepúlveda en IXDA Santiago cuando yo entré a trabajar como diseñadora experiencia y yo busqué a mis pares, busqué a la gente que estaba haciendo lo mismo que yo porque yo me sentía muy sola y no sabía si realmente estaba haciendo las cosas bien. Entonces fui un poco como a validar y a buscar… ¿Dónde están los otros ñoños que hacemos esto del diseño de experiencia? Ahí conocí a mucha gente y de ahí nació +Mujeres en UX.

Entonces, la importancia que tienen las comunidades es gigantesca, creo yo, y creo que la temática que nosotros estamos hablando aquí hoy día en el podcast también es una temática que viene desde los aprendizajes de la comunidad.

O sea, yo también lidero líderes en +Mujeres en UX, aprendí a liderar en dupla junto con Carolina, conocí la diversidad de nuestro continente, la diversidad de liderazgo, las necesidades que tienen los equipos y diferentes temáticas…

Hoy día yo puedo tener un abanico mucho más amplio de temáticas de las que puedo conversar o me pueden interesar gracias a que también he escuchado otras cosas en otras charlas.

Yo he crecido también porque hoy día ya llevo más tiempo, tengo más horas de vuelo como el líder.

Asumo que a los treinta y tres, cuando partimos la comunidad, cuando iniciamos en la comunidad que (yo tenía 33), hoy día voy a cumplir 38, y como que la comunidad también crece conmigo, las mujeres que son parte de la comunidad crecen con la comunidad y necesitan otros temas también.

Quizá ya, no sé por decir algo, a lo mejor ya no es el sistema de diseño, porque es algo que ya dominamos.

Quizás ahora es como liderar líderes, cómo hablar con tu jefatura, porque son otros desafíos los que uno va teniendo en la medida en que también va creciendo como profesional.

Fabián: Genial, me encanta esa parte de evolución constante, me encanta también el tema, creo que es súper heavy, porque en la sociedad en la que vivimos, tan individualista, en un mundo tan cerrado y orientado a resultados, exitista… En esta onda más capitalista, del tipo Zero to One, de crear el monopolio de la cuestión, y apropiarse de todo, donde el tejido social se ha ido haciendo cada vez más débil. Antes cosas que funcionaban en tus círculos, espacios en los que podías confiar, desde los familiares y también en los espacios más profesionales. Bueno, creo que ni siquiera crecimos en un mundo así, no alcanzamos a conocer esos mundos, y sobre todo en el país donde nacimos.

Hoy día al final, cuando no accedes a espacios como estos, está sola, está solo.

Y entonces tener pares que quizás no están en tu misma organización, pero que quieren que te vaya bien, que de verdad quieren ayudarte, que te están dando consejos súper bien intencionados, súper generosos, te hacen preguntas honestas y también te desafían, y te “molestan” un poco en el sentido de ayudarte a salir de tus zonas más cómodas.

Creo que todo ese tipo de cosas las conecto con que al final necesitamos espacios más humanos. Esto es muy necesario, porque las personas florecemos en espacio más humano, y creo que se han ido perdiendo y en espacios como estos podemos ganarlos, por eso siempre promuevo que más personas interactúen entre sí.

Mariana: Sí, sí. Tienes mucha razón, porque es como el individualismo versus un espacio humano de mega vulnerabilidad también, o sea, yo siento que +Mujeres en UX es eso.

Para levantar la mano y decir «no tengo idea cómo se hace, por favor ayúdenme». Y eso es difícil hacerlo, hay que tener ovarios para hacerlo y decir como «No cacho nada, no cacho nada», y ahí va a haber 500 dándote consejos.

Entonces sí, lo que te encuentro toda la razón son espacios humanos, buenísimo.

Fabián: Muchas gracias, Mariana por esta excelente y nutritiva conversación, me voy lleno de ideas y espero que las personas también aquí le den alguna vuelta.

Mariana: Genial, muchas gracias. Ay, gracias a ti, que entretenido. Mucho amor para 9punto5, me encanta. Cuando volvemos a la presencialidad, cuando volvemos, Valdivia. Yo siempre fui la primera vez y dije como «yo tengo que volver a conferencia, me encanta».

Fabián: ¡Esta semana anunciamos la vuelta!

Mariana: Qué emoción, qué bien, me alegró muchísimo.

Fabián: Así es, a finales de agosto tendremos presencial 9punto5. Ahí estamos muriendo armando todo (ja, ja, ja), pero anunciamos la conferencia ahora.

Mariana: Genial, bueno, así es, así es organizar cosas, en verdad me alegro demasiado, como que ganas, que ganas de escenarios, gente, volver a vernos.

Fabián: Claro, nosotros promovemos el trabajo remoto, pero igualmente necesitamos vernos cara a cara.

De hecho, incluso históricamente y desde la primera conferencia, equipos remotos, que trabajaban full remoto, usan las conferencias para juntarse, y necesitamos el contacto cara a cara y de verdad, las conferencias son un espacio importante para eso.

Mariana: Así que bueno, estoy de acuerdo. Qué bien, muchas gracias por la invitación Fabián, lo pasé chancho, como decimos en Chile.