La autoridad y la toma de decisiones dentro de una organización

Hoy te quiero hablar sobre lo importante que es para una organización definir claramente cómo se toman las decisiones y cómo se distribuye la autoridad en los diferentes roles y cargos. Seguido de esto escribiré, en un próximo artículo, sobre los desafíos para comunicar esto.

Hace poco escuché a Agustín Feuerhake hablando sobre buscar socios para tu emprendimiento y hubo un punto de lo que dijo que me sirve para ejemplificar lo que pasa con los niveles de influencia dentro de una empresa. Hablando de una de las razones por la que quieres tener un cofounder Agustín decía que:

Es muy útil tener una contraparte; alguien que te dé otra mirada y al que estés un poco obligado a escuchar y respetar. Si es alguien que tú contrataste, te puede dar ideas que no te gusten, pero al final no las tomarás con tanta importancia como si la otra persona es tu socio

Esto es justamente el punto de este artículo: En una organización existen líderes que tienen la autoridad y legitimidad interna para tomar cierto tipo de decisiones. Tu organización necesita tener esto claro.

Esto es cierto tanto en culturas jerárquicas como en las horizontales, en las que son centralizadas o distribuidas.

Si estás en una posición de liderazgo, tienes que saber como traer claridad a los equipos en relación a esto. Y si contribuyes en un equipo debes saber que esto es real, porque actuar a ciegas de la estructura de poder que existe en tu organización te pondrá en un campo minado.

Veamos entonces cuatro cosas que hacen los líderes que contribuyen a la confusión sobre cómo se toman las decisiones en una organización.

1. Abusar de la ambigüedad

Para no casarse con una posición y dejar un espacio amplio de oportunidades no se define cómo, ni quién toma una decisión determinada. Lo que trae confusión, conflictos y frustraciones.

Si las condiciones de ayer no son las de hoy, y las de hoy no son las de mañana, entonces los equipos no saben a qué atenerse.

Esto pasa, por ejemplo, al entender mal la agilidad y la flexibilidad.

La agilidad busca empoderar a los equipos para que estén más cerca de la decisión, pero esta ambigüedad les va moviendo y quitando el piso. La flexibilidad es la capacidad de adaptarse al cambio, pero esta ambigüedad altera los acuerdos. Una posición cómoda para un jefe, pero que genera inseguridad y malestar en los equipos.

2. La cultura de la reacción

Pegadito a lo anterior hay momentos en que NO sabemos qué hacer.

Cuando esto pasa, un mal líder avanza con la primera idea que se le viene a la cabeza.

En cambio, un buen líder sabe cómo identificar cuando está frente a una decisión importante. En esos casos preferirá tomar tiempo y distancia para evitar malos escenarios. Y querrá tener a su disposición la mayor cantidad de caminos posibles antes de comprometer un montón de recursos y energía en una vía de acción (costos de oportunidad).

Quizá esto es justamente uno de los principales beneficios de la comunicación asíncrona en el trabajo remoto. Donde tenemos distancia y tiempo para considerar los asuntos, en vez de solo reaccionar a ellos.

Pero la decisión tiene que llegar. De lo contrario, dejar opciones abiertas te deja con el problema del punto anterior.

3. Definición pobre de conceptos claves

Otra cosa que contribuye a la confusión es que ciertos conceptos claves de la cultura no se definen plenamente.

Por ejemplo, es probable que la empresa en que trabajas declare tener valores como ser horizontales, transparentes, dirigirse según los datos, la evidencia y el mérito de las ideas. Pero si la definición no llega mucho más lejos que eso, queda la puerta abierta para la confusión. Las personas necesitamos darle significados a las palabras, así que en ausencia de un marco de referencia claro cada quien hará su propia interpretación de qué significa horizontalidad, transparencia, decisiones “data-driven” y meritocracia.

Es algo que he visto de primera mano haciendo consultoría. No es raro que al preguntar por alguno de los valores inscritos de la empresa, distintas personas entreguen definiciones, incluso, hasta contradictorias sobre un mismo concepto.

4. Fundadores que (solo) quieren parecer cool

Pocas cosas son más confusas en una organización que escuchar a un fundador o socio promover algo y luego hacer todo lo contrario.

Esto se ve por ejemplo cuando dicen cosas como “aquí no hay jefes”, “lo que importan son las buenas ideas”, “esto es tu responsabilidad”, pero no se comportan consistentemente de acuerdo a estas declaraciones.

Dicen este tipo de cosas para sentirse bien, para parecer cool o por cierta presión social, pero sin creerlo realmente —aunque sea en su subconsciente.

Más allá del estilo de liderazgo o del tipo de cultura de una empresa, lo importante es que la distancia entre lo que se cree, se dice y se hace sea lo mínima posible.

Necesitamos predictibilidad

Para entender mejor la importancia de tener procesos de decisión claros, es esencial que los líderes comprendan que las personas tenemos una necesidad humana fundamental contar con grados razonables de estabilidad y consistencia.

Para poder organizar tu identidad, tu vida —y obviamente también tu trabajo— necesitas de una base estable en el tiempo, necesitas conocer cómo va a ser tu vida la próxima semana, el próximo trimestre, el próximo año. Cuando no tienes predictibilidad (o es muy baja), la angustia y la sensación de malestar están garantizadas hasta que no logres ese mínimo de estabilidad sobre tus asuntos.

El caso es que las personas siempre preferiremos reglas claras; entender cómo funcionan –realmente– las cosas. En vez de que se evite hablar de esto (luego puedo no estar de acuerdo con las reglas y, por ejemplo, decidir que la cultura de la empresa no es para mi).

Las compañías se organizar para existir en un contexto (la sociedad y el mercado) y se van estructurando internamente de a cuerdo a los valores y maneras que imprimen primero los fundadores y luego a las prácticas que se van validando como válidas en el tiempo. Todo este viajes está lleno de macro y micro decisiones, que necesitamos saber cómo tomar.

¿Cuántos de los cuatro puntos que tratamos aquí te ha tocado vivir o en cuántos has caído personalmente?